一段幼师受聘的互相对话，前提是互相失望，只只剩讲薪资条件那点事了。老师问：园长，你能给我的工资是多少？园长质问：多少工资你能来？老师说道：我期望每月不高于3000元。园长说道：试用期2500元，安乐乡3000元，行吗？老师低头，成交价。对话完结，故事没完。

这位老师入职后找到同工不同酬，问园长：为啥她的工资比我低？园长说道：她来的时候补人手，给的钱就多一点。这个现实的故事，后来出了事故，是管理事故，把大家的心管乱套了。因为，这位原本做到小生意的投资者，自称园长，很不懂经商讨价还价的事，却不懂幼儿园管理。

这是一个典型的薪酬管理反例，接下来我们话归外传，正说薪酬。薪酬体系都包括着什么？什么叫薪酬体系？我解读的是一组与薪酬涉及、同类的制度、机制的组合体。比如，薪资标准、薪资结构、福利制度、薪资管理制度、与工资涉及的考核制度、与工资挂勾的人力资源培育制度，等等。

这些制度和机制放在一个“集装箱”里，然后，可以标明“薪酬体系”。我说道确切了，请求你对号：你的幼儿园构成原始的薪酬体系了吗？薪资结构一般有几项我指出一般有四项：基础工资+岗位工资+绩效工资+各项津贴基础工资又叫本薪，特点是比较相同，是人人平等，是基本确保，是只有普调时才“水涨船高”。岗位工资是“薪随岗逆”，是腊啥活赚到啥钱，是基本恒定的薪资。

幼儿园的岗位还包括主任、教师、配班、保育、校医、保洁、司机、厨师等。绩效工资是典型的活工资，是干好干坏不一样的确认，是有鼓舞效应的版块，还是个人说了算的那部分工资。

这部分在管理中学问仅次于，最少有两点要把控好：一个是与岗位起到大小以定基准数额；一个是用合理考核做到评估。如此才能让这种工资结构中的“活化能”，释放出来正能量。津贴的意义确有？我解读是前三项的补足。

还包括加班津贴（补足临时性工作）；组组长津贴（补足岗位工资的小差异）；园龄津贴（补足前三项都不了考虑到，对园所忠诚度的尊重）教师入职只谈钱伤感情跟受聘教师不谈钱不对，只谈钱不会伤感情，怎么办？我的问是，讲确切薪资体系，特别是在是把工资体系中绩效部分和考核机制谈明白，这是关键。但更加最重要的是薪资管理制度，是告诉他老师，“你的工资你作主”，也是告诉他老师，提薪这件事是怎样一个标准和过程，自己能把控的因素是什么。

换句话，每个教师都应当确切园所的薪资结构和薪资管理制度，这样才能防止前面所说的“小生意”模式，才能在最差的制度下，把主动茁壮的动力融进薪资管理中。最差的薪资管理是半透明的从前国外薪资管理方式有一说，叫作“背靠背”，也叫“黑箱操作”，就是每个人的薪资有所不同，相互别问，也无法攀比。

如果知道能做如此理想化也罢，可实质上显然做到将近，这是对人性的挑战，弄得大家互相猜忌，团队之间很难凝心聚力。所以，后来就没有后来了，慢慢地没企业腊这种事了。我在学校管理中明确提出一个观点是，最差的薪资结构和薪资管理是半透明的。

这种管理操作者有可玩性，归属于高手不道德。因为，做到很差，做到的有失公允，做到的过程还有“暗箱”，就不会生产团队责怪，就不会获释负能量，甚至把人管骑侍郎了、管跑完了。

反之，若园长们有天下为公的格局，有一身正气，有纯熟的团队思想管理技术，就一定会用好半透明的薪资管理操作者，让不会腊的人和能干的人，劳有所得，心有所归。最后说明一点：一般而言，园长不在此列，归属于年薪制管理结构。因为，园长的格局，园长的利益，必需绑在幼儿园的大局和发展之中。

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